सार्वजनिक संस्थानको दीर्घकालीन सञ्चालन यसरी

अघिल्लो लेखमा नेवानि सुधारका निम्ति भए गरेका प्रयास, विभिन्न कालखण्डका बेकामे प्रतिवेदन तथा सुझावसँगै सार्वजनिक संस्थानको सञ्चालन मोडेलमै रहेको समस्याबारे लेखेको थिएँ।

यस लेखमा सार्वजनिक संस्थानको एकमुष्ट सञ्चालनको दीर्घकालीन समाधान निकाल्न किन जरुरी छ र यो कसरी गर्न सकिन्छ भन्ने विवेचना रहनेछ।

सार्वजनिक संस्थानको स्थिति विचरण
नेवानिजस्तै नेपालमा सरकारी (नेपाली जनताको) स्वामित्वको अन्य ४३ वटा संस्थान सञ्चालित छन्, जसमध्ये २० वटा शतप्रतिशत सरकारी स्वामित्वमा र २४ वटा सरकारको वा अन्य सरकारी संस्थाको प्रभुत्व/स्वामित्वमा रहेका छन्। यी संस्थान कम्पनी ऐनबमोजिम ३३ वटा, विशेष ऐनबमोजिम सात वटा, सञ्चार संस्थान ऐनबमोजिम दुई वटा, सहकारी ऐनबमोजिम एक र संस्थान ऐनबमोजिम एउटा स्थापना भएका छन्।

संस्थानलाई उद्योग क्षेत्रका १०, खानेपानी, विद्युत्, दूरसञ्चारजस्ता जनउपयाेगी क्षेत्रका पाँच, व्यापारिक क्षेत्रका खाद्य र व्यापार, वन, कृषि सामग्री, आयल निगम जस्ताका चार, वित्तीय क्षेत्रका नौ, सांस्कृतिक संस्थान, गोरखापत्र, नेपाल टेलिभिजनजस्ता सामाजिक क्षेत्रका पाँच र नेवानि, नागरिक उड्डयन, साझा यातायातजस्ता सेवा क्षेत्रका ११ गरी वर्गीकरण गरिएका छन्। यी संस्था विभिन्न मन्त्रालय मातहत सञ्चालित छन्। यीमध्ये २६ वटा नाफामा, १५ वटा घाटामा र तीन वटा कारोबार शून्यको अवस्थामा रहेको अर्थ मन्त्रालयको आर्थिक वर्ष २०७९/८० को रिपोर्टमा उल्लेख छ। 

नेपाली जनताको ६ खर्ब ६१ अर्ब १० करोड ७४ लाख रुपैयाँ लगानी रहेको भनिएको समग्र संस्थानको आर्थिक वर्ष २०७९/८० मा जम्मा शेयरधनी कोष (नेटवर्थ वा सम्पूर्ण सम्पत्तिको जोडबाट तिर्नुपर्ने दायित्व घटाउँदा बाँकी हुने रकम) नौ खर्ब ८२ अर्ब १३ करोड १७ लाख रुपैयाँ रहेको छ। 

आर्थिक वर्ष २०७९/८० मा कुल गार्हस्थ्य उत्पादनको १२.२८ प्रतिशत सार्वजनिक संस्थानको सञ्चालन आयले धानेको थियो भने १७ अर्ब ३९ करोड ४६ लाख रुपैयाँ सरकारको सञ्चित कोषमा आयकर (कुल आयमा संस्थानको योगदान ६.९७ प्रतिशत) बुझाएका थिए। सार्वजनिक संस्थानमा जम्मा ३२ हजार १८० जनाले रोजगारी पाएका छन् (अर्थ मन्त्रालय, सार्वजनिक संस्थानको वार्षिक स्थिति समीक्षा २०८१)। 

विभिन्न क्षेत्रका नाफामा सञ्चालन गर्न सकिने संस्थानजस्तै जनक शिक्षा सामग्री केन्द्र, दुग्ध विकास संस्थान, खानेपानी संस्थान, नेपाल औषधि लिमिटेड चरम घाटामा सञ्चालित छन् जसको सञ्चित नोक्सानी क्रमशः दुई अर्ब सात करोड ७४ लाख, ५४ करोड ९९ लाख, एक अर्ब २० करोड, एक अर्ब ४४ करोड ९९ लाख पुर्‍याइएको छ। 

अर्थ मन्त्रालयले सार्वजनिक संस्थानको वार्षिक स्थिति समीक्षामा भनेको छ, “सार्वजनिक संस्थानमा जबाफदेहिताको संयन्त्रलाई सबल बनाउन सकिएको छैन। नियमन, अनुगमन र नियन्त्रण गर्ने अधिकारप्राप्त सक्षम एकल निकायको समेत अभाव रहेको छ र सार्वजनिक संस्थानले प्रतिस्पर्धी, व्यावसायिक र कार्यान्वयनयोग्य व्यावसायिक योजना निर्माण गरी कार्यान्वयन गर्न सकेको छैन। नवीन प्रविधिको प्रयोग, वित्तीय अनुशासन कायम, संस्थानको स्रोत परिचालन, मूल्य निर्धारण एवं व्यवस्थापनमा स्वायत्तता तथा संस्थानको अध्यक्ष, सञ्चालक सदस्य, र कार्यकारी प्रमुखको नियुक्तिमा योग्यताजस्ता अवयवहरू चुनौतीका रूपमा रहेको छ।” 

माथिको स्थिति समीक्षामा ध्यान खिचिने तथ्य के हो भने यी सबै गर्न नसकिएको भनेर स्विकार्ने अर्थ मन्त्रालय स्वयं यसको समाधानको दायित्व भएको निकाय हो।

संस्थानमाथिको चासो : सुधार चिन्ता कि बेची खाने दाउ?
नेपालमा राजनीतिक दलले लिने फरक खाले आर्थिक सामाजिक नीतिका आधारमा सार्वजनिक संस्थान व्यवस्थापनका फरक–फरक धारणा बन्ने गरेका छन्। सरकारले व्यवसाय सञ्चालन गर्ने, कस्ता मात्र गर्ने वा निजी क्षेत्रले मात्र भन्नेबारे अनेक मत छन्। तैपनि विभिन्न क्षेत्रका सरकारी संस्थानको आवश्यकता भने सबैले महसुस गर्ने गरेका छन्।

२०४६ सालको राजनीतिक परिवर्तनपश्चात् नेपालले आर्थिक उदारीकरणको नीति लियो र आर्थिक सुधार रणनीतिको रूपमा सरकारले सञ्चालन गरिरहेका संस्थानको सुधारलाई पनि लिइयो। निजी क्षेत्रले गर्नसक्ने र गर्नहुने किसिमका व्यापार, उत्पादन र सेवा क्षेत्रमा सरकार निजी क्षेत्रको प्रतिस्पर्धी नभई प्रवर्द्धक र उत्प्रेरक रहने नीति लिइयो। र, निजीकरणको लहर चलाइयो।

२०४९ साल कात्तिकमा नवलपरासीस्थित भृकुटी कागज कारखानाको व्यवसाय र सम्पत्ति विक्री गरेर निजीकरण शुरू गरेपश्चात् झन्डै ३० वटा संस्थान निजीकरण गरिए। निजीकरण गरिएका संस्थानले पनि अपेक्षित उपलब्धि हासिल नगरेपछि र राजनीतिक रूपमा पनि देश अस्थिरतामा गएकोले एक दशकपछि यो क्रम रोकियो।

प्रधानमन्त्री डा. बाबुराम भट्टराई नेतृत्वको सरकारले २०६८ सालमा सार्वजनिक संस्थानहरूको नीति निर्धारण, पुनर्संरचना, अनुगमन, तथा मूल्यांकन गर्न भन्दै सार्वजनिक संस्थान निर्देशन बोर्ड गठन गरेको थियो। पूर्वसचिव विमल वाग्लेको अध्यक्षतामा बोर्ड गठन गरेर केही संस्थानमा प्रतिस्पर्धाका आधारमा प्रमुख कार्यकारी नियुक्ति प्रक्रिया पनि थालियो। यसैको प्रतिफल स्वरूप, केही संस्थानमा अहिले पनि भित्रभित्र सेटिङ गरेर देखावटी रूपमा नै सही, प्रतिस्पर्धाका आधारमा भन्दै प्रमुख कार्यकारी छनोट गरेको नाटक गरिँदै छ।  

केपी ओली सरकारले २०७५ साउनमा यो बोर्ड खारेज गर्‍यो।

सार्वजनिक संस्थान सुधारबारे अध्ययन गर्न बेलाबेला समिति गठन गरिने गरेको छ। २०८० जेठमा सार्वजनिक संस्थान सुधारका लागि भन्दै सरकारले २३बुँदे योजना ल्याएको थियो। यसमा संस्थानको प्राथमिकता निर्धारण र वर्गीकरण गर्ने; प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको नियुक्तिसम्बन्धी मापदण्ड निर्माण गरी कार्यान्वयन गर्ने; सम्बन्धित मन्त्रालयले प्रभावकारी अनुगमन तथा मूल्यांकनको एकीकृत मापदण्डसहित भरपर्दो संयन्त्र बनाउने लगायत खुद्रे योजना समावेश थियो।

केपी ओली सरकारले २०८१ पुस २९ गते निजीकरण ऐन २०५० लाई अध्यादेशमार्फत संशोधन गरी ‘प्रतिष्ठानलाई निजीकरण’ भन्ने शब्दावलीको सट्टा ‘प्रतिष्ठानमा रहेको सरकारी लगानी व्यवस्थापन’ भन्ने शब्दावली राखेको सन्दर्भ अघिल्लो लेखमा उल्लेख थियो।

यही अध्यादेशसँगै अर्थमन्त्री विष्णु पौडेलले हेटौँडा सिमेन्ट, नेपाल मेटल कम्पनी, जनकपुर चुरोट कारखाना, विराटनगर जुटमिल, हेटौँडा कपडा उद्योग, बुटवल धागो कारखानालगायत उद्योग निजीकरणमा लैजाने प्रक्रिया पनि थालेका छन् (शंकर अर्याल, ११ कात्तिक २०८१, राताेपाटी)। यसरी प्रक्रिया थालिँदा गहिरो अध्ययन, विकल्पबारे छलफल र नयाँ तथा अभिनव उपायबारे कहिल्यै सोच्ने गरेको पाइँदैन।  

सञ्चालन र व्यवस्थापनमा एकरूपता नहुनु, द्वैध स्वामित्व र नियन्त्रण (विषयगत मन्त्रालय र अर्थ मन्त्रालय) हुनु, अनुगमन र मूल्यांकनको पाटो बढी उपेक्षित हुनुजस्ता समस्याले संस्थान सञ्चालन व्यवस्थापन प्राधिकरण स्थापना गर्ने; पृथक् खरिद तथा निर्णय प्रक्रिया अपनाउने; वा सिंगापुरकाे तेमासेकजस्ताे व्यवस्थापन पद्धति अँगाल्नु जरुरी भएको भनेर अर्थ मन्त्रालयका सार्वजनिक संस्थान समन्वय महाशाखामा रहेका पूर्वअधिकारीले नै पनि लेख्ने गरेका छन् (देवकोटा, इन्द्रबहादुर, २०७९ ,नेपालमा सार्वजनिक संस्थानको कार्यकुशलता र सुधारका उपाय, प्रशासन पत्रिका; बस्नेत, माेहनसिंह, २०७५, सार्वजनिक संस्थानको सबलीकरण, इकान्तिपुर डटकम )।

विभिन्न चरणको देखावटी चासो व्यक्त गरेको अर्थ मन्त्रालयले केही फरक तरिकाले सोचेको देखिन्छ यस वर्षको बजेटमार्फत। २०८१/८२ को बजेट वक्तव्यमा उल्लेख छ, “सार्वजनिक संस्थानलाई एकीकृत रूपमा हाेल्डिङ कम्पनीमार्फत सञ्चालन गर्न कानुनी व्यवस्था गरिनेछ। सार्वजनिक संस्थानलाई सम्भाव्यताका आधारमा पब्लिक लिमिटेडमा रूपान्तरण गरिनेछ।” (आव २०८१/८२ को बजेट वक्तव्य, बुँदा नं २८१, पेज ६४)।

पंक्तिकार यसैलाई पछ्याउँदै अर्थ मन्त्रालयको सार्वजनिक संस्थान समन्वय गर्ने महाशाखामा हाेल्डिङ कम्पनीको कानून निर्माण सम्बन्धमा के-कति प्रगति भएको रहेछ भनेर बुझ्न जाँदा चकित मात्र परेन, अवाक् भयो।

मन्त्रालयमा त यस सम्बन्धमा केही गरिएकै रहेनछ, फागुनसम्म पनि। कुनै एक विदेशी दाताबाट हाेल्डिङ कम्पनीको माेडालिटी वा मस्यौदा पाएको तर ठोस रूपमा केही अगाडि नबढेको भन्ने अनौपचारिक जानकारी पाउँदा त झनै भाउन्न छुट्यो। 

न बजेट भाषण छाँट्नुभन्दा पहिले छलफल, अध्ययन र पूरा तयारी हुने रहेछ, न भाषण आएपछि तदारुकतासाथ काम थालिने रहेछ। विदेशी दाताले अह्राए वा कराएअनुसार मन्त्रालय चलाउने परम्परा रहेछ भन्ने जानकारी लिएर पंक्तिकार फर्कियो।  

यही लेख लेख्न थालेपछि विभिन्न विषयमा जानकारी लिन मन्त्रालय धाउँदा धाउँदैको समय सार्वजनिक संस्थान समन्वय गर्ने महाशाखा प्रमुखको सरुवा भइसकेको छ। नयाँ प्रमुख कति समय रहने हुन् र नयाँ अधिकारीले कसरी सार्वजनिक संस्थान व्यवस्थापन गर्ने हुन्, कसैलाई पत्तो छैन। यसै मेसोमा विभिन्न संस्थानमा खटिएका अर्थका सहसचिवहरूको पनि सरुवा भएको छ, जसको स्थानमा नयाँ प्रतिनिधि भित्रिएलान् केही दिन वा महिनाको लागि । 

तेमासेक हाेल्डिङ सिंगापुरकाे सफल कथा
‘नेपाललाई सिंगापुर बनाउने’ भन्ने सन्दर्भमा नेपालका नेताका लागि एउटा गज्जबको नारा हुँदै आइरहेको छ सिंगापुर, २०५० को दशकदेखि नै। ‘नेपाललाई सिंगापुर होइन, झिंगापुर’ बनाएर छाडे भनेर व्यङ्ग्य पनि गरिन्छ नेतामाथि। त्यही सिंगापुरमा सफल रूपमा कसरी एकीकृत रूपमा हाेल्डिङ कम्पनीमातहत सरकारी लगानीका व्यवसाय व्यावसायिक तवरले चलिरहेका छन् भन्ने हेर्नु उपर्युक्त हुने लाग्यो। 

शुरूमै भनौँ, पंक्तिकार सन् २००९ देखि २०११ सम्म सिंगापुर बसेकोले त्यहाँको मोडेललाई जस्ताको तस्तै नक्कल गर्न न सम्भव छ, न उपर्युक्त नै छ। तर, सिंगापुरबाट सिक्न सकिने पाठ भने निकै महत्त्वको छ। 

संविधानमा नै केही विशेष व्यवस्था भएको (फिफ्थ सेड्युल कम्पनी भनिन्छ) कम्पनीको रूपमा सन् १९७४ मा सिंगापुर सरकारको भौतिक सम्पत्ति र लगानी व्यावसायिक रूपमा व्यवस्थापन र सञ्चालन गर्न भनेर अर्थ मन्त्रालयको पूर्ण स्वामित्वमा ‘तेमासेक हाेल्डिङ (प्राइभेट) लिमिटेड’ भन्ने कम्पनी खडा गरियो। र, यसलाई स्वतन्त्र रूपमा व्यावसायिक लगानी र लगानीको निर्णय गर्ने, व्यवसायमार्फत सरकारलाई कर तिर्ने र सेयर होल्डर (वा सरकार)लाई मुनाफाको निश्चित प्रतिशत डिभिडेन्टका रूपमा दिने गरी विकास गरियो। 

सिंगापुरमा रोचक के छ भने, अर्थ/वित्त मन्त्री वा मन्त्रालयले सरकारको नाममा हुने सम्पूर्ण भौतिक वा अभौतिक सम्पत्तिको प्रयोग, खरिद वा बिक्री कारोबार, लगानीका निर्णय इत्यादि कार्य गर्ने हुनाले मन्त्रालयलाई एक व्यावसायिक संस्थाको रूपमा सञ्चालन गर्न ‘मिनिस्टर फर फाइनान्स एक्ट १९५९’ वा ‘वित्त निम्ति मन्त्री’का नाममा छुट्टै ऐन छ। यसले गर्दा सरकारले गर्ने हरेक लगानी, खरिद वा विक्रीजस्ता कारोबार एकद्वारमार्फत अर्थात् अर्थ मन्त्रालय मातहत हुने र कुनै कानूनी झमेला पनि नहुने निश्चित गरिएको छ।

यस्तो विशिष्ट प्रबन्धको अभावमा नै नेपालमा मन्त्रालय र संस्थापिच्छे जग्गाको स्वामित्व कायम छ। सरकारले विद्यालय बनाउने निर्णय गर्दा खाद्य संस्थासँग जग्गा किन्नुपर्ने, सर्वोच्च अदालत भवन निर्माण स्थलमा सेनाले अटेरी र अवरोध गर्ने वा प्रहरीको घर बनाउन स्वास्थ्य मन्त्रालयसँग जग्गा माग्नुपर्ने जस्ता अवस्था सिर्जना भएको छ। यहाँ सरकारको एकीकृत जग्गा/सम्पत्ति व्यवस्थापन माेडेल छैन, यसैले एउटा सरकारी निकायले अर्को सरकारी निकायसँग जग्गा किन्नुपर्ने अवस्था छ।

सन् १९७४ मा जम्मा ३५.४ करोड सिंगापुर डलर मूल्य बराबरको विभिन्न ३५ वटा व्यावसायिक कम्पनी/संस्था एउटै ठाउँमा जम्मा पारेर शुरू गरिएको तेमासेक हाेल्डिङकाे २०२४ मार्च सम्मको मूल्य ३८९ अर्ब सिंगापुर डलर रहेको छ। सन् २०२४ मार्चको तथ्यांकअनुसार तेमासेक हाेल्डिङ्सकाे सिंगापुरमा ५३ वटा, चीनमा १३ वटा, भारतमा पाँच वटासहित विश्वका १२० भन्दा धेरै र नाम चलेका कम्पनीमा लगानी छ।

सन् २०२५ सम्म आइपुग्दा तेमासेक हाेल्डिङ्ससँग १०० प्रतिशत शेयर भएको क्यापिटाल्यान्ड ग्रुप (रियल स्टेट, भवनसम्बन्धी कन्सल्टेन्सी र लगानी), मान्डाइ वाइल्डलाइफ ग्रुप (निकुञ्ज, चिडियाखाना), इन्भेस्टमेन्ट कम्पनी, सिंगापुर पावर, सिंगापुर टेक्नोलोजी टेलिमिडिया, अन्तर्राष्ट्रिय बन्दरगाह कम्पनी (पाेर्ट सिंगापुर), सार्वजनिक यातायात सेवालगायत कम्पनी रहेका छन्। 

यस्तै बाहुल्य शेयर भएको कम्पनीमा सिंगापुर टेक्नोलोजी इन्जिनियरिङ (५१ प्रतिशत), सिंगापुर एअरलाईन्स (५३ प्रतिशत), सिंगापुर टेलिकम्युनिकेसन्स-सिंगटेल (५१ प्रतिशत), सेम्बकर्प इन्डस्ट्रिज (४९ प्रतिशत) छन्। डिभेलपमेन्ट बैंक अफ सिंगापुर (डीबीएस बैंक) मा २९ प्रतिशत लगानी छ। 

अर्थ मन्त्रालय एकलौटी रूपमा तेमासेक हाेल्डिङकाे सेयर होल्डर भएकोले कम्पनीको सञ्चालकको नियुक्ति, म्याद नवीकरण वा हटाउन तथा सञ्चालक समितिले प्रमुख कार्यकारीको नियुक्ति गर्दा वा हटाउँदा राष्ट्रपतिसँग सल्लाह वा अनुमति लिनुपर्ने व्यवस्था छ।

कम्पनीका अध्यक्ष र व्यवस्थापनले राष्ट्रपति र राष्ट्रपतिको सल्लाहकार समूहलाई हरेक वर्ष कम्पनीको प्रगति तथा लगानीका रणनीतिबारे जानकारी गराउनुपर्छ। 

यसबाहेक तेमासेक अन्य सबै व्यावसायिक निर्णय गर्न स्वतन्त्र छ र सरकारको कुनै किसिमको हस्तक्षेप छैन। कम्पनीको सञ्चालक समिति बोर्डमा एक जना पनि सरकारी प्रतिनिधि रहेका छैनन् भने हाल कायम ११ जना सञ्चालक समिति सदस्यहरूमध्ये ८२ प्रतिशत त विभिन्न निजी व्यवसायका सफल व्यक्तित्व छन्। यी सञ्चालक समिति सदस्य निजी क्षेत्रका भए पनि हरेक नागरिकको कर्तव्य संविधानको मातहत इमानदार भएर देशको सेवा गर्नु हुनेछ भन्ने मान्यताले गर्दा बेइमानी नहुनेमा विश्वस्त छन्।  

शुरूमा सरकारी कर्मचारी नै विभिन्न कम्पनीका व्यवस्थापकका रूपमा लिइए पनि पछि यसलाई कर्मचारीको तालिम केन्द्र वा रिटायर्ड भएपछि काम गर्ने स्थानजस्तो बनाइनुको सट्टा प्रतिस्पर्धी बजारमा खरो उत्रन सक्ने क्षमतावान् व्यक्तिको खोजी गरी व्यवस्थापक राख्ने कार्यलाई प्राथमिकतामा राखियो (१९९६ देखि २०१३ सम्म तेमासेकका अध्यक्ष बनेका धनाबालन)। सन् १९८० मा अर्थ मन्त्रालयकाे परिसरबाट तेमासेककाे कार्यालय अन्यत्र सारियो, र यसले कर्मचारीलाई हामी स्वतन्त्र हौँ भन्ने एक किसिमको मनोवैज्ञानिक भावना प्रदान गर्‍यो।

तेमासेकले लगानी गरेका विभिन्न कम्पनीमा शेयर संरचना र महत्त्वका आधारमा सञ्चालक समितिमा प्रतिनिधित्व गराउने गरेको छ। धेरैजसो कम्पनीमा सुशासन प्रवर्द्धन गर्ने तथा सञ्चालक समिति र कार्यकारीको छनोटमा उच्च क्षमता र दक्षताको खोजीमा सहयोग पुर्‍याउने गरेको छ। यस्तै, ठूलाे स्रोतसाधन, अनुभव र दक्षता भएको कम्पनी भएको हुनाले तेमासेक हाेल्डिङ्सले आफूले लगानी गरेका अन्य कम्पनीमा यसैको माध्यमबाट संलग्न हुने गरेको छ।

तेमासेकमा नेतृत्व विकास गर्न तथा उच्च नेतृत्वमा रहने पदाधिकारीको कार्यसम्पादन मूल्यांकनलगायत सेवा सुविधा निर्धारणको निमित्त एक समिति रहेको छ, जसले उच्च व्यवस्थापक र सञ्चालक समितिमा रहन सक्ने व्यक्तिहरूको व्यवस्थापन योजना निर्माण गर्ने काम गर्छ।

‘मौलिक हाेल्डिङ कम्पनी’ एक मात्र दिगो समाधान
अर्थका एक अधिकारीले पंक्तिकारसँग नेपालका सार्वजनिक संस्थान विभिन्न क्षेत्रको रहेको र छरिएको प्रकृतिको व्यवसाय भएकाले सबै एकै हाेल्डिङ्समार्फत सञ्चालन गर्न नसकिने भन्दै लाचारी देखाए। यस्तै मनोदशाका सहसचिव अर्थमा रहेको कारण नै मन्त्रालयपिच्छे केही संस्थान सञ्चालन गर्ने जिम्मा दिएर अन्य सहसचिव/सचिवको थाप्लोमा दोष थोपर्ने र आफू उम्कने प्रचलन रहेछ।

तेमासेकले नै पनि शुरूमा पाएका कम्पनी वा संस्थामा इलेक्ट्रिकल, केमिकल, इन्जिनियरिङ, निर्माण कम्पनी, बाेटानिकल पार्क, होटल, बैंक, बीमा, एशिया सांस्कृतिक शो, पानी जहाज निर्माण तथा मर्मत कम्पनी, पेट्रोलियम, केबलकार सेवा, सिंगापुर एयरलाइन्स, एयरपोर्टका ड्युटी फ्री पसलजस्ता विभिन्न क्षेत्रका कम्पनी थिए।

हाल तेमासेक हाेल्डिङ्सले यातायात र विभिन्न उद्योग २२ वटा, वित्त सेवाका २१ वटा, टेलिकम्युनिकेसन, मिडिया र प्रविधि क्षेत्रका १८ वटा, उपभोक्ता बजार तथा रियल स्टेट व्यवसाय १५ वटा, कृषि उपज, खाद्य, तथा अन्यमा नौ, विभिन्न क्षेत्रका कोषमा नौ लगायतका १२० भन्दा बढी कम्पनीमा लगानी गरेको छ। र कैयन् आफ्नो शतप्रतिशत लगानी र व्यवस्थापनमा चलाइरहेको छ। 

नेपालकै निजी क्षेत्रको चौधरी ग्रुपले सीजी फुड्स, इलेकट्रोनिक्स, माेटर्स, टेलिकम, फाइनान्स सेवा, सिमेन्ट उद्योग, हाेटल, स्कुल कलेज, रियल स्टेट, हाइड्रोपावर, ब्रुअरी लगायतका २०२ कम्पनी जम्मा २० हजार कर्मचारीको बलमा चलाएको भनेर सो कम्पनीको वेबपेजमा उल्लेख छ।

यस्तोमा सरकारको शत प्रतिशत शेयर रहने हाेल्डिङ कम्पनीले विविध क्षेत्रका व्यवसाय सञ्चालन गर्न सक्दैन भनेर पन्छिनु नालायकी हुनेछ। सबै संस्थान एउटै हाेल्डिङ कम्पनीमार्फत सञ्चालन गर्न शुरूमा केही कठिन त होला नै, तर असम्भव भने हैन र छैन पनि। खासमा एउटा ऐनको भरमा, विशिष्टीकृत खरिद कानून तथा अधिकारसहितको हुने यस्तो कम्पनी अहिलेको छरिएको अवस्थाको भन्दा अरू सरल, सहज हुने देखिन्छ।  

कुनै पनि नेताले १५ मिनेटको मात्रै जानकारीमा पनि जुन हात लाग्यो, त्यही मन्त्रालय हाँक्ने गरी मन्त्री हुने आँट गर्छन् भने कर्मचारी सरुवा भएर आज नेवानिकाे सञ्चालक र भोलि मल कारखानाको सञ्चालक बनिरहेका छन्। यो हाम्रो अभ्यास हो। यस्तै, प्रशासनका सहसचिवले ठूलाठूला व्यवसाय सञ्चालन गर्ने र नेताले करोडौँ रुपैयाँको माेलमाेलाई गरी प्रमुख कार्यकारी नियुक्त गरेरै रमाउने भएपछि कसरी चल्छ?

सिंगापुरका संस्थापक अर्थमन्त्री डा. गाे केङ स्वीकाे भनाइ छ, “तेस्रो विश्वका धेरै मुलुकको दुःखदायी भ्रम यो हुन्छ कि राजनीतिज्ञ वा सरकारी कर्मचारीले पनि व्यावसायिक वा उद्यमशील कार्य सफलतापूर्वक गर्न सक्छन्।” नेपालको महारोग नै यही हो।

यसैले सिंगापुरबाट कम्तीमा पनि सार्वजनिक संस्थानको व्यवस्थापनबारे सिक्दै सोहीअनुसार व्यवस्थापन थालिहाल्नु उचित छ।

१. जनताको लगानी रहेको सार्वजनिक संस्थानको सम्पत्तिको व्यवस्थापन सवाल भएकाले र नयाँ मोडेलमा जान लागेकोले साबिक कम्पनी ऐनको व्यवस्थाले काम गर्दैन र विशेष केही व्यवस्था गर्नु आवश्यक हुन्छ। यसैले नयाँ हाेल्डिङ कम्पनी सञ्चालन गर्न ऐन बनाउन थाल्ने। र, हालका नानाथरिका संस्थान सञ्चालन गर्ने छरिएका सबै ऐन एकै पटक खारेज गरिदिने।

२. अर्थ मन्त्रालयको पूर्ण स्वामित्वमा एक नयाँ कम्पनी खोल्ने। र, नयाँ हाेल्डिङ कम्पनीमा हाल सञ्चालनमा रहेका, नरहेका सम्पूर्ण सार्वजनिक संस्थानको सम्पत्ति र दायित्व हस्तान्तरण गर्ने। 

३. यसले सबै संस्थानको वास्तविक सम्पत्ति, व्यवसाय, दायित्व खाेजबिन र प्रयोग गर्ने मोडेल बनाउनेछ, लगानी विविधीकरण गर्नेछ। उक्त कम्पनीले नै उच्च व्यावसायिक मूल्यमान्यतामा रही अनावश्यक संस्था बन्द गर्ने निर्णय लिनेछ। विभिन्न संस्थाको आवश्यकता र व्यावसायिक चरित्र हेरी शेयर संरचना फेरबदल गर्नेछ, प्राप्त सम्पत्तिको उच्चतम सदुपयोग गर्नेछ।

सरकारी स्वामित्वको नयाँ हाेल्डिङ कम्पनीले नेवानिलगायत सबै सार्वजनिक संस्थानको आवश्यकता र सम्भाव्यताको आधारमा कर्मचारी, निजी व्यवसायी, बैंक र लगानी कोषमा शेयर बाँडफाँट गर्न सक्छ। सरकारको पूर्ण स्वामित्व भएको हाेल्डिङ कम्पनी नै मूलभूत रूपमा मालिक हुने हुनाले कर्मचारीबाट व्यक्त हुने विभिन्न आशंकाकाे अन्त्य हुनेछ।

४. सिंगापुरमा तेमासेकले सरकारलाई डिभिडेन्ट बुझाएर बाँकी रकम रिजर्भ राख्ने व्यवस्था गरिएको छ। यस्तो रिजर्भ खर्च गर्नुपर्ने अवस्था आए राष्ट्रपतिले अनुमति दिनुपर्ने हुन्छ। नेपालमा यस्तो व्यवस्था गर्न नसकिने भए कम्पनीले पुनर्लगानीका निम्ति रिजर्भमा ५० प्रतिशत जति राख्न पाउने र बाँकी सरकारी कोसमा दाखिला गर्ने व्यवस्था गर्न सकिन्छ।

५. अहिलेजस्तो प्रशासन सेवा, इन्जिनियर, वन, कृषिजस्ता सेवाका उप/सहसचिवले नेपाल प्रशासनिक प्रशिक्षण प्रतिष्ठानले दिने सीमित नेतृत्व र व्यवस्थापन तालिमका भरमा विभिन्न खाले व्यावसायिक संस्थाको सञ्चालक बन्नु नै गलत छ। यसैले, हाेल्डिङ कम्पनीले आवश्यक विभिन्न स्तर, क्षमता र दक्षताका सञ्चालक र व्यवस्थापकको खाँचो पूरा गर्न तेमासेक हाेल्डिङले व्यवस्था गरेजस्तै स्थायी रूपको नेतृत्व विकास र उत्पादन गर्ने संरचना निर्माण गर्नेछ। 

विश्वविद्यालयसँग मिलेर उच्च व्यवस्थापक तयार गर्ने पाठ्यक्रमसहित पढाइ/तालिम सञ्चालन गर्नेछ र आन्तरिक रूपमा हाेल्डिङले नै प्रमुख प्रशासकीय अधिकृत र व्यवस्थापक तयार पार्ने काम गर्नेछ। 

टेलिकमका सुगतरत्न कंसकार हुन् कि विद्युत् प्राधिकरणका कुलमान घिसिङ हुन्, त्यही संस्थाको कर्मचारीबाट अनुभव बटुल्दै प्रमुख कार्यकारी बनेकोले तत्तत् संस्थाको स्तरीय व्यवस्थापन गरेको उदाहरण नेपालमै पनि छ। 

हालको निम्ति यस्तो आन्तरिक व्यवस्थापक तयार नभएकोले विभिन्न विश्वविद्यालयमा व्यवस्थापन विषय अध्यापन गराउने प्राध्यापक र उत्कृष्ट विद्यार्थीसम्मिलित व्यवस्थापन समूह बनाएर जिम्मा दिन सकिन्छ। यी प्राध्यापक व्यावहारिक रूपमै पनि यस्ता व्यवसायको व्यवस्थापन तथा सञ्चालन गर्न असमर्थ निस्किए भने सम्बन्धित विश्वविद्यालय र प्राध्यापकलाई आवश्यक कारबाहीको भागिदार बनाउन गरी कार्य थाल्नुपर्छ।  

६. ‘सिंगापुरका नागरिक संविधानतः देशको सेवा गर्न बाध्य छन्’ भनेको भरमा नै निजी क्षेत्रका व्यवसायीले सरकारी संस्थाको सञ्चालक बनेर उत्कृष्ट नतिजा दिएजस्तो नेपालमा सम्भव देखिँदैन। किनकि, नेपालमा त निजी संस्थाका नेतृत्व तहका व्यक्ति राजनीतिक साँठगाँठमा देश लुट्न बसेको जस्तो भान हुन्छ।

नेपालमा नागरिकस्तरमा उच्च नैतिकता र इमानदारी नभएको हुनाले सिंगापुरझैँ सम्पूर्ण निर्णयाधिकार दिएर छाड्न कठिन हुनसक्छ। यसैले, हरसमय अनुगमन गर्न अर्थ मन्त्रालयमा व्यवस्थापनसम्बद्ध विज्ञसम्मिलित रहने एक सक्षम र सबल शाखा/महाशाखा रहने व्यवस्था गर्न सकिन्छ, जहाँ हरेक केही महिनाको अन्तरालमा कर्मचारी फेरबदल नहोउन्।

सबै सार्वजनिक संस्थान एकै पटक व्यवस्थापन गर्न सक्ने हिम्मत अर्थ मन्त्रालयका कर्मचारीसँग छैन भने कम्तीमा पनि हवाई यातायातसम्बद्ध व्यवसाय (जस्तै: आन्तरिक र अन्तर्राष्ट्रिय दुवै हवाई सेवा, सबै विमानस्थलको सञ्चालन, विमानमा खाना उपलब्ध गराउने क्याटरिङ सेवा, विमानस्थलमा रहने ड्युटी फ्री पसललगायत अन्य पसल, ग्राउन्ड ह्यान्डलिङ आदि) सञ्चालन गर्ने ‘नेपाल हवाई सेवा कम्पनी लिमिटेड’बाट शुरूआत गर्न सकिन्छ। र, पछि फैलाउँदै लाने र नाम परिवर्तन गर्ने गर्न सकिन्छ।

अहिले हतार गरेर नागरिक उड्डयन प्राधिकरण टुक्र्याउने भनेर अरू समस्या निम्त्याउने खालको कानून बनाउन लागिएको छ, यसलाई रोकेर प्रशस्त समय लगाई समुच्चा व्यवस्था गरिनु आवश्यक  छ।

हाम्रो तीन अर्बमा खोलिएको नेपाल पूर्वाधार निर्माण कम्पनी लिमिटेडको अवस्था भने नाजुक छ। अर्कोतिर, २०८१ फागुन २ मा उही सिंगापुरकाे तेमासेकअन्तर्गतको सर्वना जुराेङ ग्रुप (जसले शहरी पूर्वाधारमा काम गर्छ)को कार्यकारी प्रमुखसहितको टोलीले नेपालको पूर्वाधार र शहरी विकासका क्षेत्रमा लगानी विस्तार गर्ने विषयमा प्रधानमन्त्रीसँग छलफल गरेको भनेर समाचार आएका छन्। 

हालसम्म चार-पाँच-छ पटकका दरले प्रधानमन्त्री बनेकाको, १८ पटकसम्म मन्त्री बनेकाको वा अर्थतन्त्रको अझै पनि नबुझेको अर्थमन्त्रीको कुनै बुद्धि र बर्कतले यसरी सार्वजनिक संस्थानको सुधार गर्छन् भन्ने कामना गर्नु मूर्खता हुनेछ। 

यस्तै, ४-६ महिनाका लागि सरुवा भएर करबलले अर्थ मन्त्रालयअन्तर्गतका सार्वजनिक संस्थान महाशाखामा आउने र फेरि अर्को मालदार अड्डामा कुद्न हरसमय नेताको चाकरी गरिहिँड्ने कर्मचारीले सार्वजनिक संस्था सुधार गरिदिन्छन् भनेर सोच्नु अर्को मूर्खता हुनेछ। मन्त्रालयबाट विभिन्न सार्वजनिक संस्थानमा गई भत्तामा रमाएका प्रशासनमा पोख्त प्रतिनिधिले नयाँ तरिकाले सोच्छन् र परिवर्तन गर्छन् भनेर सोच्नु पनि अर्को मूर्खता र दिवास्वप्न मात्र हुनेछ।

यसैले, सांसदको गोलमेच बैठक बसेर गैरसरकारी विधेयकका रूपमा भए पनि यस्तो विधेयक बनाउन शुरू गरिहाल्नु सर्वथा आवश्यक छ। योसँगै नागरिक, व्यवसायी, नेता र कर्मचारी सबै तप्का इमानदार, नैतिकवान् र देशप्रेमी नहुँदासम्म कुनै पनि प्रबन्धले नेपालमा काम नगर्ने गरी जर्जर भइसकेकाले तथा एकापसमा विश्वास आर्जन गर्न अत्यन्तै आवश्यक छ। त्यसका लागि राष्ट्रिय शुद्धीकरण प्रक्रियालाई पनि सँगसँगै लैजान अब ढिला गर्नु हुँदैन। यसरी मात्र नेपालमा व्याप्त निराशा चिर्दै देश अघि बढाउन सकिन्छ।

(बस्ताकोटी पर्यटन उद्यमी हुन्।)